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    Diagnóstico Empresarial
Diagnóstico empresarial

01 - ESTRUTURA DA EMPRESA E SUA DIREÇÃO
 a. Como está dividida a carga de trabalho entre os diretores (ou entre os sócios ou entre os gerentes);
 b. Como é feita a delegação de autoridade e responsabilidade aos escalões inferiores, para assegurar maior tempo útil (aos diretores aos sócios, aos gerentes) à efetiva direção da empresa;
 c. Como a empresa está estruturada, no tocante a manualização de funções e preparação de quadros substitutos, e se assim como está pode funcionar com normalidade mesmo na ausência dos diretores;
 d. Como estão definidas as áreas de mando e a ocorrência de ordens contraditórias.

02 - MOTIVAÇÃO E O DESEMPENHO DOS NÍVEIS DE COMANDO
 a. O que pensam da estrutura da empresa, da política financeira, dos controles, dos problemas empresariais;
 b. O que acham mais importante para a empresa e para si próprios;
 c. O conhecimento que têm das próprias funções e da empresa;
 d. Como cada um vem atuando para atingir as metas da empresa e se consideram ou não válidas essas metas;
 e. No que acreditam ser o sucesso da empresa;
 f. Como justificam a sua posição dentro da empresa.

03 - CONTROLE, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL
 a. Quais os critérios adotados pela empresa para recrutamento e seleção de pessoal e se existe um perfil traçado para cada cargo;
 b. Como está estruturado o treinamento do pessoal, visando a qualificação e o aperfeiçoamento da mão-de-obra;
 c. Como a empresa avalia as funções existentes para a determinação racional de salários, promoções e transferências;
 d. Como a empresa controla e avalia o desempenho de cada funcionário, visando o seu desenvolvimento programado.

04 - SITUAÇÃO FINANCEIRA E MEDIDAS DE FORTALECIMENTO
 a. Como está estruturado e como funciona o setor de crédito e cobrança para fornecer informações quanto aos clientes (bons pagadores, em atraso, maus pagadores) para novas vendas, através de um eficiente cadastro e assegurar entrada da receita, através de uma eficiente cobrança;
 b. Como está estruturado o setor de contas a pagar e a receber, para permitir uma programação de desembolso (pagamentos) em função dos ingressos (recebimentos);
 c. Como os diretores (ou sócios, ou gerentes) tomam conhecimento e acompanham, no dia-dia, a posição e a situação financeira da empresa.

05 - CONTABILIDADE COMO INSTRUMENTO GERENCIAL
 a. O plano de contas e o sistema contábil permitem utilizar a contabilidade como instrumento gerencial?
 b. Estão sendo aproveitados todos os recursos de ordem fiscal para a empresa recolher somente o fator mínimo indispensável de tributos?
 c. Com que periodicidade e freqüência os diretores (ou sócios, ou gerentes) tomam conhecimento dos registrados pela contabilidade, e os analisam?

06 - EFICÁCIA DO SETOR DE VENDAS E A EFICIÊNCIA DE SEUS MÉTODOS
 a. Porque o volume de vendas não é satisfatório?
 b. Há planejamento?
 c. Os recursos humanos (chefe de vendas, vendedores, viajantes, representantes) são aqueles desejados?

07 - PROCESSAMENTO DAS COMPRAS E CONTROLE DOS ESTOQUES
 a. Como é elaborado o orçamento de compras, tendo em vista a disponibilidade financeira existente;
 b. Como a empresa faz a cotação de compras, levando em consideração especificações, qualidade, preço, modalidade de pagamento, prazo de entrega, regularidade de fornecimento, assistência técnica, etc.;
 c. Como a empresa processa o recebimento das compras, considerando o controle quantitativo e qualitativo da matéria-prima;
 d. Como a empresa controla os estoques, visando mantê-los balanceado para não parar a produção (no caso das indústrias) e não perder vendas (no caso de comércio e prestação de serviços), nem tão pouco imobilizar excessivamente, gerando dificuldades financeiras.

08 - DINÂMICA DE OPERAÇÕES E A PRODUTIVIDADE DA MÃO-DE-OBRA
 a. Como é elaborado o planejamento da produção, visando obter o melhor rendimento fabril e o adequado aproveitamento dos recursos de instalações, maquinário, equipamentos, matéria-prima e mão-de-obra;
 b. Como é empregada a mão-de-obra, visando otimizar a produção por unidade de trabalho, tendo o cuidado de diminuir a incidência de desperdícios e defeituosos;
 c. De um modo geral numa atividade não fabril, seja um hospital, escola, comércio, distribuição ou qualquer outra, verifica-se como é controlado e planejado o fluxo e desenvolvimento das operações da empresa, considerando como operações o ato gerador de receita.

09 - DETERMINAÇÃO E CONTROLE DOS CUSTOS
 a. Como são alocadas todas as despesas por centros de custos;
 b. Como são calculados os custos, de maneira a permitir a elaboração de orçamentos corretos e a determinação exata dos preços de venda, dando à empresa maior competitividade e segurança.

10 - DESPERDÍCIOS EXISTENTES NOS VÁRIOS DEPARTAMENTOS
 a. Quais os desperdícios existentes nos vários departamentos da empresa, tais como: desperdício de tempo, mão-de-obra, matéria prima, espaço, energia, etc.;
 b. Quanto representa em valores monetários o montante dos desperdícios existentes e até que ponto está colocando em risco o funcionamento da empresa.

11 - LUCRO E A POSSIBILIDADE DE SEU AUMENTO
 a. Qual o lucro real obtido pela empresa nos últimos exercícios.
 b. Se esse lucro é compatível com o trabalho e capital empregado pelos sócios.
 c. Como a empresa poderá obter mais lucro.

12 - PERSPECTIVAS DA EMPRESA
 a. O que é, em verdade, a empresa de hoje, do ponto de vista econômico e patrimonial?
 b. O que poderá ser a empresa amanhã, do ponto de vista econômico e patrimonial?
 c. Que alternativas e recursos podem ser recomendados para a empresa crescer, do ponto de vista econômico e patrimonial?

13 - ÁREA DE INFORMÁTICA
Avaliar o caminho seguido na informatização da empresa e a conveniência de montar uma sólida estrutura de O&M conjugada com ferramentas de informática de última geração que permita o desenvolvimento de programas próprios com as seguintes características:
  • Reflitam a realidade da empresa.
  • Possibilitem um dinamismo operacional.
  • Obtenham informações de Gestão Empresarial de vital importância para a perfeita Direção Empresarial.
14 - CONSULTOR
Consultor não se deterá numa simples verificação do funcionamento desses pontos, mas estudará profundamente as alternativas ao alcance da empresa para a sua melhoria e apresentará o plano para as soluções.
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